Nødvendigheden
Skal forandrings processerne glide, og praksis ændres, er det afgørende at kunne gennemføre gennemføre samtaler på et helt andet niveau end det, der ellers sker i en organisation.
Ellers flytter den indvendige side af hovedet sig ikke, og så går processerne langsomt i stå, eller bliver til bureaukratiske systemer, strukturer og processer der ikke gør en væsentligt forskel.
Hverdagen i mit arbejde er at gennemføre de samtaler.
Det kan være svært at se forskellen på kvaliteten i samtaler, fordi sproget udmiddelbart er genkendeligt. Men jeg har fuldstændig samme tilgang til det at forme og gennemføre en samtale som fx. en dygtig PLC programmør – af den mere strukturerede slags – , har til sit arbejde. Tingene skal bare være præcise, og der er bare noget der er en held del mere rigtigt end noget andet. Helt ned til nuancer i ord og sætninger er afgørende for udfaldet – at folk flytter sig mentalt.
Forskellen mellem en samtale og det at programmere er, at hvis samtalen er bare af gennemsnitlig kvalitet, ja så gør den ikke en væsentlig forskel. Derfor tager det også længere tid, at træne sig op til at kunne gennemføre samtaler på det niveau, end det tager at lære et programmeringssprog. Det er en faglig disiplin, der ikke læres på et 2 ugers coachingkursus. Selv med års erfaring og træning, bliver jeg stadig mere træt efter en samtale, end hvis jeg havde jeg spurtet 400 meter mens jeg spillede Trivial Pursuit med den kloge pige i klassen. Og det er ikke fordi jeg laver det meste arbejde i samtalen.
Min metodiske tilgang til samtalen er fundamentalistisk frem for pragmatisk. Det kan siges enkelt, som at det handler om at lytte og at følge samtalen nært om det der bliver sagt. Teknisk er metoden systemisk-narrativt med elementer fra det diskursive,- en metode med fokus på det relationelle og meningsdannende ud fra de normer og kort der former og er formet af vores sprog.
Alt sammen en værktøjer primært hentet fra psykologens værktøjskasse. Det kan her godt være at der en gang imellem smutter en kognitiv indfaldsvinkel ind, specielt hvis det skal gå lidt hurtigt, men jeg foretrækker at vælge det, der giver resultater på den lange bane. Og i arbejdet med at forandre en hel organisation er det oplagt at vælge redskaber, der netop er systemiske-relationelle og arbejder med både den enkelte og organisationens mening og identitet.
Jeg bruger min forretningsmæssig forståelse, erfaring og uddannelse, som et fundament for samtalerne.
Samtalen skal skabe langsigtet tillid
Set udefra vil samtalen måske mere virke som et interview eller måske en form for terapi, hvor eksperten behandler klienten. Det er ikke hensigten, for det skaber en magtdistance, der ikke er ønskelig.
Specielt i et langsigtet arbejde med en organisation er det ikke godt for resultaterne, at den eksterne konsulent bliver set som en ekspert, men mere som en sparringspartner som får organisationen og personen, til at løfte sig selv. Derfor viser jeg mig som person i samtalerne, ved fx. at fortælle om egne erfaringer og hvad det har betydet for mig – mere end hvad en psykolog eller meget neutral coach ellers vil gøre. Når jeg gør det, opstår der et tillidsforhold hvor medarbejdere og ledere af sig selv, kommer til mig. Og de kommer med ting, hvor jeg ofte umiddelbart har tænkt “hvorfor bringer du ikke det for din leder”. Men der er selvfølgeligt altid en god grund til det. Der er altid en lille historie, der skal foldes ud først, før vi kan fokusere på løsninger.
Samtalen skal gøre at folk løfter selv
Jeg har oplevet at det for nogle ledere har været svært, at folk på den måde kommer til mig og ikke dem, men at der også er opstået en erkendelse af, at det bare er en væsentlig del af, at de svære processer kommer til at glide. Ofte vil der ske det, at jeg sørger for, at dem der henvender sig, får sat nogle nye ord på deres bekymringer og at de efterfølgende, lettere kan bringe det for ledelsen. Samtalen er så en katalysator for, at folk selv løfter sig videre.
